[Organisation et pilotage du quotidien]

À plus de 100 jours du début du mandat, une étape particulière commence pour beaucoup de DGS/SG. Les premières semaines ont souvent été consacrées à la découverte de la collectivité, des équipes, des projets en cours et des attentes des élus. 

Puis vient progressivement le moment où la réalité de la collectivité apparaît plus clairement : les capacités financières, les ressources humaines réellement disponibles, les postes vacants, les délais réglementaires, les projets déjà engagés, les marges de manœuvre réelles. Et avec elles arrivent les premiers arbitrages.

Pour les DG/SG, cette période est souvent délicate. Il faut accompagner les ambitions sans les décourager. Mettre en évidence les contraintes sans être perçu comme un frein. Expliquer que tout ne pourra peut-être pas être réalisé en même temps. Faire comprendre que la question n'est plus seulement de savoir ce que l'on veut faire, mais ce que l'on est réellement en capacité de faire.

Ces moments peuvent également être générateurs de tensions. Avec les élus, lorsque les projets doivent être priorisés, reprogrammés ou redimensionnés. Avec les équipes, lorsque certaines attentes évoluent ou que les arbitrages deviennent plus visibles.

Et parfois avec soi-même, lorsqu'il faut trouver le bon équilibre entre ce qui serait souhaitable, ce qui est possible et ce qui est attendu.

Dans ces moments-là, ce qui manque le plus n'est pas toujours une expertise supplémentaire. C'est parfois simplement un espace pour prendre du recul, poser les sujets tels qu'ils sont, clarifier ce qui se joue réellement et retrouver un peu de sérénité dans un environnement où les attentes, les responsabilités et les arbitrages s'accumulent.

C'est précisément ce constat qui m'a conduite à créer Respiration : un temps d'échange ponctuel destiné aux DGS, secrétaires générales de mairie et cadres de direction qui ressentent le besoin de prendre du recul sur une situation, un arbitrage ou une tension qui ne trouve pas toujours sa place dans les espaces habituels de travail.

[Organisation et pilotage du quotidien]

Depuis quelques semaines, je vois passer de nombreuses offres de direction générale et de secrétaires générales de mairie. À 100 jours post-élection, cela n'est pas vraiment surprenant.

Ce qui m'interpelle davantage, ce sont les situations dans lesquelles une collectivité se retrouve temporairement privée de son principal cadre de direction.

Un départ plus rapide que prévu, un arrêt maladie, un recrutement qui s'allonge, un candidat qui se désiste au dernier moment.

Ces situations n'ont évidemment pas les mêmes conséquences selon que l'on parle d'une petite commune, d'une ville plus importante ou d'une intercommunalité.

Pendant quelques semaines, les organisations tiennent généralement très bien. Les élus s'investissent davantage, les équipes se mobilisent, les DGA ou responsables de service prennent le relais. Dans les plus petites communes, les agents administratifs assument parfois bien plus que leur périmètre habituel.

Mais lorsque la situation se prolonge, certaines difficultés apparaissent.

Car un(e) DGS ou un(e) secrétaire générale de mairie ne sont pas uniquement là pour faire fonctionner l'administration. Ils préparent les décisions, sécurisent les procédures, coordonnent les services, anticipent les risques et maintiennent une vision d'ensemble de l'action de la collectivité.

La question du remplacement est souvent regardée sous l'angle budgétaire, ce qui est parfaitement légitime. Mais avec l'expérience, j'ai appris que le coût d'un remplacement temporaire est généralement assez facile à identifier. Celui d'une absence prolongée l'est beaucoup moins.

Il se retrouve dans les projets qui retardent, les arbitrages reportés, les procédures moins sécurisées ou les décisions qui peinent à être préparées.

Il apparaît aussi dans la fatigue progressive des équipes qui absorbent des responsabilités supplémentaires pendant plusieurs mois, parfois au risque de l'usure ou du découragement.

Et puis il y a un impact plus difficile à mesurer : celui sur l'image de l'action publique. Des projets qui ralentissent, des réponses plus tardives ou des décisions repoussées finissent souvent par être perçus.

Les Centres de Gestion apportent souvent une aide précieuse pour identifier des profils susceptibles d'assurer des missions temporaires.

Mais chacun le constate aujourd'hui : ces profils ne sont pas pléthoriques et les délais de recrutement peuvent rapidement s'allonger.

Je serais curieuse de savoir comment vos collectivités abordent aujourd'hui ces situations : intérim interne, appui du Centre de Gestion, recrutement temporaire, réorganisation transitoire ou d'autres solutions encore ?

L'incendie qui a touché la commune de Trignac ce week-end après celui de la Plaine sur Mer il y a quelques jours, à quelques kilomètres de chez moi, m'a replongée dans quelques souvenirs de direction générale. Plusieurs habitations ont été détruites, de nombreuses familles ont dû être évacuées et les services publics ont été fortement mobilisés. 

Je repensais notamment aux inondations que nous avions connues en 2024. Comme souvent dans ce type de situation, beaucoup de choses ont très bien fonctionné : l'engagement des élus, la mobilisation des agents, l'attention portée aux personnes vulnérables, la capacité de chacun à trouver rapidement des solutions face à des situations inédites.

Mais ces événements ont aussi mis en lumière des détails auxquels on ne pense pas toujours lorsque tout va bien : certaines coordonnées figurant dans nos documents n'étaient plus à jour, certains partenaires avaient changé d'interlocuteurs, certains moyens matériels n'avaient pas été anticipés.

Je me souviens notamment avoir dû aller acheter en urgence un téléphone portable à Pornic après que celui de Madame le Maire eut terminé sa course dans l'eau alors même qu’il n’y avait plus qu’un passage pour atteindre la route bleue qui d’ailleurs a été fermé tout juste après mon retour.

Nous avions également identifié des besoins très concrets : davantage de batardeaux disponibles, plus de panneaux de signalisation, une meilleure anticipation de certains moyens logistiques.

Rien de tout cela n'avait empêché la gestion de crise. Mais tout cela avait ajouté de la complexité dans un moment où il y en avait déjà suffisamment.

Avec le recul, c'est probablement ce que m'ont appris ces événements : un Plan Communal de Sauvegarde ou un DICRIM ne sont pas des documents que l'on met à jour pour répondre à une obligation réglementaire. On les met à jour pour le jour où ils deviennent utiles. Et lorsqu'une crise survient, ce ne sont souvent pas les grandes orientations qui posent difficulté. Ce sont les détails.

Ces documents ne permettront jamais d'anticiper toutes les situations mais ils peuvent rendre les choses beaucoup plus fluides lorsque les collectivités doivent faire face à l'imprévu.

J'adresse toute ma solidarité aux collègues, élus, agents et habitants concernés par les événements de ces dernières semaines.

Le 10 août 2026 marquera une étape importante dans la préparation des élections professionnelles : l'ajustement des effectifs. Une échéance parmi beaucoup d'autres.

Avec l'expérience, j'ai appris que la difficulté ne résidait pas tant dans la connaissance des dates que dans leur accumulation. Entre les échéances réglementaires, les projets en cours, les urgences du quotidien, les arbitrages budgétaires, les absences, les recrutements ou les sollicitations des élus, le risque n'est pas d'ignorer une échéance. Le risque est de compter uniquement sur sa mémoire.

J'ai toujours considéré que les outils de suivi avaient d'abord pour vocation de sécuriser le pilotage. Non pas parce que les DGS ou les managers manquent de compétences. Mais parce que personne ne peut raisonnablement garder en tête l'ensemble des échéances qui structurent la vie d'une collectivité.

Un bon outil ne décide pas à notre place. Il permet simplement de rendre visibles les points de vigilance, d'anticiper ce qui doit l'être et de consacrer son énergie aux sujets qui nécessitent réellement de la réflexion et de l'arbitrage.

C'est d'ailleurs l'une des raisons qui m'a conduite à créer le Mémo des DGS. Pas pour ajouter un outil de plus. Mais pour disposer d'un point de repère simple sur les principales échéances qui jalonnent l'année d'une direction générale.

Parce qu'en matière de pilotage, savoir qu'une échéance existe est une chose. Avoir le temps de la préparer en est une autre.

Lors d'un échange avec une DGS la semaine dernière, nous avons évoqué les différentes formes d'accompagnement qui peuvent être mobilisées dans une collectivité. Cette discussion m'a rappelé combien il est parfois difficile de savoir quel levier utiliser selon les situations. 

Nous connaissons tous des personnes dont les compétences techniques ne sont pas remises en cause. Personne ne conteste leur expertise. Personne ne dit qu'elles ne savent pas faire leur travail. Et pourtant, quelque chose coince.

Je pense à certains agents d'accueil dont les relations avec les usagers restent compliquées. À des managers qui génèrent malgré eux des tensions dans leurs équipes. Ou encore à des collaborateurs qui se retrouvent régulièrement en difficulté dans leurs relations professionnelles.

Face à ces situations, le premier réflexe est souvent de proposer une formation. C'est logique. Mais il arrive que cela ne change pas grand-chose. Et c'est là que le paradoxe apparaît. Souvent, ces personnes savent déjà. Elles savent ce qui est attendu d'elles. Elles connaissent les bonnes pratiques. Certaines ont même déjà suivi plusieurs formations. Elles savent. Et pourtant les mêmes situations se reproduisent.

Avec le temps, j'ai appris qu'à certains moments le sujet n'était plus celui des compétences.

Cette réalité, je l'ai moi-même expérimentée il y a une vingtaine d'années. J'ai bénéficié d'un accompagnement qui ne m'a pas apporté de nouvelles connaissances. En revanche, il m'a permis de prendre conscience de certains mécanismes, de certaines postures et de la manière dont elles pouvaient être perçues par les autres.

C'est à cette occasion que j'ai compris qu'entre savoir et faire, il existe parfois un espace que la seule acquisition de compétences ne permet pas de combler.

Lorsqu'elles s'installent dans la durée, ces situations ont des conséquences bien réelles : des collègues qui contournent le problème, des managers qui y consacrent une énergie importante, des tensions qui s'installent progressivement, une coopération qui se fragilise et parfois même une dégradation du service rendu.

Toutes les difficultés ne relèvent pas d'un manque de compétences. Certaines interrogent davantage la posture, la relation à l'autre ou certaines habitudes profondément installées. C'est souvent à cet endroit que le coaching devient pertinent. Non pas pour apprendre davantage.

Mais pour permettre à une personne de comprendre ce qui se joue réellement dans certaines situations et d'expérimenter d'autres façons d'agir.

J’ai animé récemment une journée de formation à la sensibilisation des managers aux risques psychosociaux, le 24 juin dernier, en pleine canicule 

Nous avons eu la chance d’être installés dans la seule salle climatisée de l’établissement. Une attention toute simple, mais qui rappelle que la prévention des risques passe aussi par ces ajustements très concrets. Et que, dans cette même logique, les risques psychosociaux en font pleinement partie.

Le contexte d’une grande école, un public principalement d’enseignants-chercheurs, un contexte particulier donc, avec ses propres règles de fonctionnement, mais des questions qui dépassent largement ce seul cadre.

Comme à chaque intervention de ce type, une journée dense, avec des échanges très riches. 

Ce qui m’a marquée, au-delà des apports que j’ai pu partager, c’est la spécificité de leur positionnement. Beaucoup ont exprimé le sentiment d’avoir peu de leviers d’action. Le statut particulier des enseignants-chercheurs, avec une hiérarchie moins structurée que dans d’autres organisations, rend parfois plus difficile la possibilité d’agir concrètement, en particulier lorsqu’une situation devient sensible.

Cela peut donner le sentiment de devoir faire avec, sans toujours savoir jusqu’où aller.

Un échange en particulier m’est resté : un enseignant-chercheur avait repéré le mal-être profond d’un collègue, appartenant à une autre entité. Il savait que des collègues de proximité étaient au courant, sans être certain que quelque chose ait réellement été fait. Il s’interrogeait sur ce qu’il devait faire, sur sa part de responsabilité, sur la possibilité d’alerter ou non les ressources humaines de cette autre entité.

Ce type de situation n’est malheureusement pas rare. Elles se situent à la frontière : ni totalement de son ressort, ni complètement extérieures.

C’était l’occasion de rappeler que la vigilance face aux risques psychosociaux ne relève pas uniquement de la hiérarchie ou des services spécialisés. Elle concerne chacun : direction, encadrement, agents, collègues.

Et qu’il existe, au-delà des organisations, une responsabilité partagée d’alerte, inscrite dans le cadre légal.

Pendant cette formation, nous avons travaillé à partir de situations très concrètes. Mettre des mots, repérer ce qui relève des risques psychosociaux, mais surtout identifier ce qui peut être fait, à son niveau, même lorsque les marges de manœuvre semblent limitées.

Des choses simples parfois : prendre le temps d’un échange, reformuler, poser un cadre, ne pas laisser s’installer certaines situations, orienter quand c’est nécessaire.

Cela peut paraître basique, mais dans ces contextes, ce sont souvent ces premiers pas qui permettent de ne pas laisser les situations se dégrader.

Nous avons aussi évoqué les limites de ce rôle, et la nécessité de ne pas rester seul face à certaines situations. Avec, en perspective, le besoin d’aller plus loin, notamment à travers des formations spécifiques en santé mentale, pour pouvoir intervenir avec encore plus de justesse.

Les retours de fin de journée ont été très positifs et j’en suis ravie.

Au-delà des contenus, c’est souvent le fait de pouvoir échanger librement sur ces sujets qui semble le plus utile. Cela confirme, une fois encore, que les questions de RPS ne relèvent pas uniquement de dispositifs ou de procédures. Elles se jouent aussi dans la capacité à regarder les situations telles qu’elles sont, à les nommer, et à clarifier ce qui peut être fait, ici et maintenant.