[Organisation et pilotage du quotidien]

Aujourd’hui, j’ai retrouvé temporairement des fonctions de direction générale dans une petite collectivité. Lorsque j'ai fait le choix de créer mon activité, il y avait une chose à laquelle je tenais particulièrement : garder un pied sur le terrain. Continuer à vivre le quotidien des collectivités. Continuer à travailler avec les élus, les équipes, les contraintes budgétaires, les urgences, les projets qui avancent moins vite qu'espéré, les dossiers que l'on découvre parfois dans un état différent de celui imaginé.

Parce qu'au fond, c'est là que tout se joue.

J'ai toujours pensé qu'il était difficile de parler d'organisation, de management, de ressources humaines ou de pilotage en restant uniquement observatrice. Les collectivités évoluent. Les attentes des élus évoluent. Les agents évoluent. Les contraintes aussi. Et je trouve important de continuer à regarder ces évolutions depuis l'intérieur.

Cette mission sera probablement exigeante. Comme souvent lorsqu'une organisation a traversé une période compliquée ou lorsqu'un certain nombre de sujets se sont accumulés au fil du temps. 

Mais c'est aussi ce qui me motive. Aider à remettre de la lisibilité là où les choses se sont complexifiées. Redonner quelques repères lorsque tout semble urgent. Et contribuer, à mon échelle, à remettre la collectivité en situation d'avancer plus sereinement.

Je suis convaincue que ce contact régulier avec le terrain nourrit aujourd'hui mes accompagnements autant que mes 30 années d'expérience passées dans la fonction publique. 

Alors, retour derrière le bureau d'une direction générale, et je dois bien l'avouer, j'en suis ravie !

[Relations de travail et Management]

Je prépare actuellement deux sessions de formation CNFPT pour deux communes en INTRA, consacrées à l'entretien professionnel. C'est un exercice que tous les encadrants pratiquent chaque année et qui pourrait sembler relativement simple.

Avec le temps, j'ai pourtant constaté qu'il soulevait beaucoup plus de questions qu'on ne l'imagine. Comment fixer des objectifs réalistes ? Comment distinguer évaluation et jugement ? Comment aborder une difficulté sans mettre immédiatement la relation en tension ? Comment rédiger un compte-rendu qui soit à la fois fidèle aux échanges et utile pour la suite ? Comment parler d'un sujet que l'on repousse parfois depuis plusieurs mois ?

Ces questions relèvent pleinement de la formation. Elles nécessitent des méthodes, des outils, des repères et de l'entraînement.

Mais l'expérience montre aussi que la technique ne répond pas à tout. Il arrive que certains managers maîtrisent parfaitement le cadre de l'entretien et continuent malgré tout à rencontrer des difficultés dans certaines situations.

Le sujet se déplace alors. Il n'est plus uniquement question de méthode, mais aussi de posture, de relation à l'autre, de confiance, voire parfois de ce que certaines situations viennent toucher personnellement. 

C'est probablement ce qui rend ces sujets aussi intéressants. Ils rappellent qu'une même difficulté n'appelle pas toujours la même réponse.

Parfois, la formation est la bonne porte d'entrée. Parfois, l'analyse de pratiques permet de prendre du recul. Et parfois, c'est un accompagnement plus individuel (tel que le coaching) qui devient pertinent.

Avec le temps, j'ai appris à me méfier des solutions uniques. Les situations humaines sont rarement aussi simples.

[Organisation et pilotage du quotidien]

À plus de 100 jours du début du mandat, une étape particulière commence pour beaucoup de DGS/SG. Les premières semaines ont souvent été consacrées à la découverte de la collectivité, des équipes, des projets en cours et des attentes des élus. 

Puis vient progressivement le moment où la réalité de la collectivité apparaît plus clairement : les capacités financières, les ressources humaines réellement disponibles, les postes vacants, les délais réglementaires, les projets déjà engagés, les marges de manœuvre réelles. Et avec elles arrivent les premiers arbitrages.

Pour les DG/SG, cette période est souvent délicate. Il faut accompagner les ambitions sans les décourager. Mettre en évidence les contraintes sans être perçu comme un frein. Expliquer que tout ne pourra peut-être pas être réalisé en même temps. Faire comprendre que la question n'est plus seulement de savoir ce que l'on veut faire, mais ce que l'on est réellement en capacité de faire.

Ces moments peuvent également être générateurs de tensions. Avec les élus, lorsque les projets doivent être priorisés, reprogrammés ou redimensionnés. Avec les équipes, lorsque certaines attentes évoluent ou que les arbitrages deviennent plus visibles.

Et parfois avec soi-même, lorsqu'il faut trouver le bon équilibre entre ce qui serait souhaitable, ce qui est possible et ce qui est attendu.

Dans ces moments-là, ce qui manque le plus n'est pas toujours une expertise supplémentaire. C'est parfois simplement un espace pour prendre du recul, poser les sujets tels qu'ils sont, clarifier ce qui se joue réellement et retrouver un peu de sérénité dans un environnement où les attentes, les responsabilités et les arbitrages s'accumulent.

C'est précisément ce constat qui m'a conduite à créer Respiration : un temps d'échange ponctuel destiné aux DGS, secrétaires générales de mairie et cadres de direction qui ressentent le besoin de prendre du recul sur une situation, un arbitrage ou une tension qui ne trouve pas toujours sa place dans les espaces habituels de travail.

[Organisation et pilotage du quotidien]

Depuis quelques semaines, je vois passer de nombreuses offres de direction générale et de secrétaires générales de mairie. À 100 jours post-élection, cela n'est pas vraiment surprenant.

Ce qui m'interpelle davantage, ce sont les situations dans lesquelles une collectivité se retrouve temporairement privée de son principal cadre de direction.

Un départ plus rapide que prévu, un arrêt maladie, un recrutement qui s'allonge, un candidat qui se désiste au dernier moment.

Ces situations n'ont évidemment pas les mêmes conséquences selon que l'on parle d'une petite commune, d'une ville plus importante ou d'une intercommunalité.

Pendant quelques semaines, les organisations tiennent généralement très bien. Les élus s'investissent davantage, les équipes se mobilisent, les DGA ou responsables de service prennent le relais. Dans les plus petites communes, les agents administratifs assument parfois bien plus que leur périmètre habituel.

Mais lorsque la situation se prolonge, certaines difficultés apparaissent.

Car un(e) DGS ou un(e) secrétaire générale de mairie ne sont pas uniquement là pour faire fonctionner l'administration. Ils préparent les décisions, sécurisent les procédures, coordonnent les services, anticipent les risques et maintiennent une vision d'ensemble de l'action de la collectivité.

La question du remplacement est souvent regardée sous l'angle budgétaire, ce qui est parfaitement légitime. Mais avec l'expérience, j'ai appris que le coût d'un remplacement temporaire est généralement assez facile à identifier. Celui d'une absence prolongée l'est beaucoup moins.

Il se retrouve dans les projets qui retardent, les arbitrages reportés, les procédures moins sécurisées ou les décisions qui peinent à être préparées.

Il apparaît aussi dans la fatigue progressive des équipes qui absorbent des responsabilités supplémentaires pendant plusieurs mois, parfois au risque de l'usure ou du découragement.

Et puis il y a un impact plus difficile à mesurer : celui sur l'image de l'action publique. Des projets qui ralentissent, des réponses plus tardives ou des décisions repoussées finissent souvent par être perçus.

Les Centres de Gestion apportent souvent une aide précieuse pour identifier des profils susceptibles d'assurer des missions temporaires.

Mais chacun le constate aujourd'hui : ces profils ne sont pas pléthoriques et les délais de recrutement peuvent rapidement s'allonger.

Je serais curieuse de savoir comment vos collectivités abordent aujourd'hui ces situations : intérim interne, appui du Centre de Gestion, recrutement temporaire, réorganisation transitoire ou d'autres solutions encore ?

L'incendie qui a touché la commune de Trignac ce week-end après celui de la Plaine sur Mer il y a quelques jours, à quelques kilomètres de chez moi, m'a replongée dans quelques souvenirs de direction générale. Plusieurs habitations ont été détruites, de nombreuses familles ont dû être évacuées et les services publics ont été fortement mobilisés. 

Je repensais notamment aux inondations que nous avions connues en 2024. Comme souvent dans ce type de situation, beaucoup de choses ont très bien fonctionné : l'engagement des élus, la mobilisation des agents, l'attention portée aux personnes vulnérables, la capacité de chacun à trouver rapidement des solutions face à des situations inédites.

Mais ces événements ont aussi mis en lumière des détails auxquels on ne pense pas toujours lorsque tout va bien : certaines coordonnées figurant dans nos documents n'étaient plus à jour, certains partenaires avaient changé d'interlocuteurs, certains moyens matériels n'avaient pas été anticipés.

Je me souviens notamment avoir dû aller acheter en urgence un téléphone portable à Pornic après que celui de Madame le Maire eut terminé sa course dans l'eau alors même qu’il n’y avait plus qu’un passage pour atteindre la route bleue qui d’ailleurs a été fermé tout juste après mon retour.

Nous avions également identifié des besoins très concrets : davantage de batardeaux disponibles, plus de panneaux de signalisation, une meilleure anticipation de certains moyens logistiques.

Rien de tout cela n'avait empêché la gestion de crise. Mais tout cela avait ajouté de la complexité dans un moment où il y en avait déjà suffisamment.

Avec le recul, c'est probablement ce que m'ont appris ces événements : un Plan Communal de Sauvegarde ou un DICRIM ne sont pas des documents que l'on met à jour pour répondre à une obligation réglementaire. On les met à jour pour le jour où ils deviennent utiles. Et lorsqu'une crise survient, ce ne sont souvent pas les grandes orientations qui posent difficulté. Ce sont les détails.

Ces documents ne permettront jamais d'anticiper toutes les situations mais ils peuvent rendre les choses beaucoup plus fluides lorsque les collectivités doivent faire face à l'imprévu.

J'adresse toute ma solidarité aux collègues, élus, agents et habitants concernés par les événements de ces dernières semaines.

Le 10 août 2026 marquera une étape importante dans la préparation des élections professionnelles : l'ajustement des effectifs. Une échéance parmi beaucoup d'autres.

Avec l'expérience, j'ai appris que la difficulté ne résidait pas tant dans la connaissance des dates que dans leur accumulation. Entre les échéances réglementaires, les projets en cours, les urgences du quotidien, les arbitrages budgétaires, les absences, les recrutements ou les sollicitations des élus, le risque n'est pas d'ignorer une échéance. Le risque est de compter uniquement sur sa mémoire.

J'ai toujours considéré que les outils de suivi avaient d'abord pour vocation de sécuriser le pilotage. Non pas parce que les DGS ou les managers manquent de compétences. Mais parce que personne ne peut raisonnablement garder en tête l'ensemble des échéances qui structurent la vie d'une collectivité.

Un bon outil ne décide pas à notre place. Il permet simplement de rendre visibles les points de vigilance, d'anticiper ce qui doit l'être et de consacrer son énergie aux sujets qui nécessitent réellement de la réflexion et de l'arbitrage.

C'est d'ailleurs l'une des raisons qui m'a conduite à créer le Mémo des DGS. Pas pour ajouter un outil de plus. Mais pour disposer d'un point de repère simple sur les principales échéances qui jalonnent l'année d'une direction générale.

Parce qu'en matière de pilotage, savoir qu'une échéance existe est une chose. Avoir le temps de la préparer en est une autre.